（原标题：腾讯打破温室）

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作者 | 林腾

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一贯内向的王帆犹豫再三，还是拿起酒杯站起来，“哥，今晚先喝得尽兴，我们不谈生意。”

本来是腾讯产品经理的他，从未想过现在过得像个销售。

过去，王帆的工作是每天坐在办公室中研究腾讯视频云的产品细节。不需要接触客户，不需要应酬，只要埋头苦干，是典型的码农状态。

一年后，他成了腾讯新成立的云与智慧产业事业群的一员。现在，他更多时候会在全国各地客户的办公室或者饭局上听需求，有时，甚至还需要兼顾销售的角色帮忙“打单”。

王帆对此很错愕。过去他在腾讯连拜访客户出差的经费都没有。现在，公司对他的要求却是：走出去，在客户那里待着。

饭局中，对面是一家直播公司的负责人，也是王帆今天接触的第四个客户。该客户已经用上了竞争对手的视频云技术，每个月有着几十万的订单，王帆需要努力说服他做出改变。

旁边坐的是腾讯的一名年轻商务，他对腾讯的视频技术有些生疏。在这个场合中，既懂客户需求，又知道腾讯产品优势的，只有王帆，这是他作为产品经理在饭局中的原因。

觥筹交错之间，王帆有时感觉仿佛回到在华为的日子，他清晰记得，华为产品经理要配合商务，经常待在客户楼下求偶遇，拉客户去吃饭，这样客户才觉得你有诚意。

三巡酒过，王帆跟这位客户成为了“哥们”。接下来的时间里，他们继续喝酒撸串，保持着紧密的关系。期间，王帆一直以产品经理的角度为他建议更为合适的视频云方案。

最终在三个月后，这位客户切换了腾讯云的技术方案。

“一年时间，好像什么都变了。”王帆说。

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一年前，2018年9月30日，腾讯进行了第三次组织架构大调整。这次调整也被腾讯人称为“930”变革。

它最大的变化是在腾讯内部划出了两个新事业群：一个是针对B端市场的“云与智慧产业事业群（CSIG）”，一个是专注内容产业的“平台与内容事业群（PCG）”。

在不久前的一次内部会议上，有员工对腾讯总办级高管提问：为何现阶段还没感知到腾讯新事业群的竞争力？

这位高管回答：新业务类型跟过去有着本质的差别；我们要面对和解决的首要问题是，一些方法、体系、思想在过去五年没有跟上。

过去，腾讯人不愁用户、不愁流量、不愁资本，多年积累下来一套完整有效的方法论，开拓新业务几乎横扫战场，仿佛生活在躺赢的“温室”。

腾讯高管们惯用的比喻是，做爆款一呼百应，如同空军炸弹一投，整个地盘都是你的。

然而，局势却在近两年突然转变，在短视频等新领域，腾讯的打法突然不灵了。

外界的质疑不在于腾讯正在丧失霸主地位，而是腾讯的反击能力在哪儿？它现有的组织管理、工作模式上是否在新领域中失效。

腾讯员工们的普遍观点是，腾讯产品经理们引以为傲的方法论在新兴业务领域不太管用，竞争对手也已经提早建立了壁垒。

“过去5年，我们的产品经理以为四海升平，但人家已经用枪用炮了。”在一次腾讯内部的会议上，腾讯高管要求员工们警惕。

因此在组织架构调整之后，腾讯内部正想方设法“打破温室”：摆脱过往的路径依赖，探寻新的业务方法论，重新激活数万毛细血管的欲望，在新业务战场延续以往的战斗力。

王帆工作方式的转变是一个样本，越来越多的腾讯员工开始有了相似的经历。

李郁韬从QQ团队调来视频云四年了。他印象最深的是，全组同事的微信头像都在一夜间从不修边幅的技术男换成了职业工装照。“为了业绩，看上去就像房地产中介。”他调侃说。

赵丹丹今年刚从腾讯创新产品转到腾讯云，“现在白天我就像一个小客服，到晚上才有机会去写一些产品规划。”

一次午夜三点，赵丹丹收到腾讯高级副总裁汤道生发来的邮件，过问一个客户的情况。“你能感觉到他怕你有太多的压力，说话小心翼翼，但看得出来他真的想做好这件事。”赵丹丹说。

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腾讯打破温室，CSIG是第一步。

周五的清晨，35岁的梁正非和他的同事们穿上了正装，前往深圳南山科技园的一栋办公楼。

因为一位客户对腾讯产品不满，还在电话里愤怒地“爆粗”，在腾讯云负责售后的梁正非和他的团队决定登门道歉。