（原标题：那年的韦尔奇和中国企业家们）

证券时报记者余胜良

2004年，在一档央视对话对话栏目中，退休不久的韦尔奇侃侃而谈，观众们像粉丝一样围着他，热切的眼神看着他，镜头时不时扫到一个大胡子青年那里。这个青年是创立UT斯达康的吴鹰，那时已功成名就，却连对话嘉宾都不是，只能作为提问的观众。

韦尔奇在中国有一个庞大的追随人群，众人接近的商业成功人士尤甚。被称为中国商业教父的柳传志回忆起韦尔奇称，“在跟他接触过程中，我感觉他有个超强大脑，像我这样的人没法跟他比。”

 那个时代

自1981年到2001年间，韦尔奇在任时，通用电气收入增长5倍，达到1300亿美元，公司股票市值也一路飙升，从140亿美元，增长近30倍，至4100亿美元。

4100亿美元是个很庞大的数字，当时在美国股市数一数二，足以让中国公司仰视。当时中国只有数家央企进入世界五百强，还是靠规模堆砌而成，很多年后，阿里和腾讯的市值才超越4100亿美元。作为全球市值最大公司的CEO，韦尔奇自然让中国企业家们敬仰，再加上通用电气增速的确惊人。据说韦尔奇离任时，通用电气有8大业务，每个业务分拆出来都能进世界五百强。

据媒体描述，韦尔奇出任通用电气董事长和CEO时，这家已有117年历史的公司机构臃肿、等级森严、对市场反应迟钝，在40.4万名雇员中，居然有2.5万名经理，130多人拥有副总裁的头衔。从工厂到韦尔奇的办公室之间隔了12个层级。韦尔奇上台后，砍掉了四分之一的企业，裁员十万多人。他赋予GE成为全球最有价值公司的使命、要求GE的每一项业务必须在同行业中位居第一或第二，集中人力、财力力求占领全球技术制高点，使通用电气成为世界上最大的提供技术和服务业务的跨国公司，掌握其所涉足的领域的话语权。韦尔奇的一些管理方法，在中国企业家中被使用，比如六个西格玛管理、“数一数二”原则，就是在多元化经营中只保留在市场份额中业务最好的部分，还有就是“末位淘汰制”，深入人心。

无可置疑，韦尔奇对通用电气聚焦的做法，是成功的。二战结束时，通用电气有30多家工厂都位于美国本土，而到1976年，通用电气在美国的制造厂已经扩展至共224家，同时在全球24个国家拥有113家制造厂，从最早期的白炽灯、无线电，到冰箱、空调等日用家电，再到工业机械领域，从商业飞机、核潜艇的引擎、雷达高度计，到电视业务。他及早剥离了冰箱业务给海尔，把电视机业务出售给汤姆逊，换回了它的医疗事业部也是明智之举。

不过也有媒体称，从始至终，通用电气都实现了两位数增长，韦尔奇执掌的20年，不过延续了这个增长而已，韦尔奇执掌的20年，是美国经济增长的黄金20年，通用电气恰好在这个风口上，韦尔奇刚好乘风破浪。

股东利益

韦尔奇当董事长不久，去找德鲁克咨询有关企业成长的课题，德鲁克问：“假设你是投资人，通用电气这家公司有哪些事业你想买？”不知是否受此启发，韦尔奇开始以投资者为导向，来思考企业管理和业务目标。

他将350个经营单位裁减合并成13个主要的业务部门，卖掉了价值近100亿美元的资产，同时也新添置了180亿美元的资产。他并不是一味砍砍砍，对并购也很热衷。可以说，他当时的做法像一个超级投行。韦尔奇上任时通用电气信贷部门的人数不到7000名，却贡献了接近一亿美元的利润。他离任时，通用电气金融服务集团的资产从110亿美元陡增到3700亿美元。他开创了一个新的妙法，长投短贷、资本和实业互补的经营手法，让利润噌噌上涨。

这也是韦尔奇被诟病之处，通用电气作为一个工业公司，信贷部门利润占据一半，通用电气的高估值其实是由信贷支撑起来的。而信贷业务通常估值水准要远远低于通用电气的科技业务。这被当作韦尔奇过于重视股东，过于追求短期利益的证据，股东当然会很喜欢韦尔奇。不过通用的核心优势并不是信贷，金融危机时期曾被迫向巴菲特紧急求助30亿美元，后来巴菲特由此持股通用电气，业绩恶化时退出。

如果韦尔奇过于追求短期利益，他执掌通用电气20年都在高速增长，似乎很难说得通。20年并不短，执掌20年的人一定会考虑得更长远。管理者一定是根据收益来做决策，韦尔奇也只能看到能看到的那一部分。他打造更好的通用电气，以及追求短期利益之间或许兼而有之。在上世纪90年代，通用电气用于研发方面的投资已经降至2%，爱迪生创办的科技公司研发投入如此之少令人难解。这也被认为是通用电气接班人上任后业绩不佳的地雷。

　　他的个性

韦尔奇的一生，可以切成四个部分。