“去年招了6万多，今年计划在8万多左右。”在当下被认为是互联网裁员潮的倒春寒情境下，谈到这组数字，苏宁高级副总裁、首席人力资源官孟祥胜表情十分平静。

不久之前，苏宁，这家从历经传统零售到新零售时代变迁、近期频繁出手的巨头公司，正式官宣了其2019年计划新增8万人的计划。正如孟祥胜所说，在刚过去的2018年，苏宁新增超过6.8万名员工，涵盖IT研发、互联网运营、实体门店、物流配送、售后等多体系。另一重变革，是苏宁收购万达百货的决定。“苏宁百货将成为继家电3C之后苏宁的第二张王牌”，苏宁零售时尚百货集团总裁龚震宇说。

员工的增加、组织调整的压力，首先意味着对人力的巨大挑战。

晚间8点左右，当我们在苏宁办公室见到这位“老苏宁人”，他刚刚从“315全民焕新节”的发布会回来，在晚间9点左右，还有另一个会议在等待他参加。但人们很难在这位年近五旬的资深人力脸上看到波澜，只有在刚刚落座的时候，他为他不得已的迟到表达了愧疚，偶尔才流露出一丝疲惫神情。

从2001年进入苏宁，孟祥胜在苏宁已经18个年头。而在他看来，这18年苏宁就一直处于转型之中。

基于这样的认知，当我们希望他总结这18年的管理实践经验之时，他只用了五个字来总结——“管理无定式”。

我们对话所在的苏宁总部塔楼，以此为圆心，是面积4300平方米的苏宁总部大楼，旁边是宽阔的苏宁大道，再往前，是同样以“苏宁”命名的地铁站。恢弘的楼宇气势和以公司命名的道路交通，凸显了这家企业在这座城市的地位。

1990年，苏宁董事长张近东在江苏路和宁海路交叉路口附近开了第一家空调店，以两条道路中各取一字，是为“苏宁”。

2018年，苏宁的智慧零售门店突破1万家。如今，苏宁又将总部旁的大道冠以公司之名，从“以道取名”到“以名命道”，似乎宣告一种轮回。

在苏宁的历史上，经历了两次大变革，一是从批发业务到零售连锁，二是从“互联网+”到“+互联网”。若是拆解苏宁的零售基因，不难发现，其所有的业态布局和战略决策，条条江河皆归零售。庞大的系统，复杂细分的业务，人群的差异，这对苏宁的后台组织管理提出了挑战。

对于操盘苏宁整个转型其后台组织管理的孟祥胜来说，管理的发展“永无止境”。

当学院派们不断提出适应动荡时代下中国本土的管理学理论时，位于商业战场前线的苏宁，也在不断适应互联网技术、消费市场的变化所带来的对零售的挑战，从中摸索其组织管理的方式，“没有任何先例参照，是摸着石头过河”，孟祥胜说。

但可以清晰发现的是，这些从实践中总结的独特经验，与中国管理学派的理论一脉相承，构成了一套从理论到实践的中国派逻辑。

1998年，苏宁发起第一次转型。从2001年加入苏宁之后的第二年，苏宁设立了“1200工程”，摆在孟祥胜面前的，是如何在快速变化的经济时代，为苏宁搭建一个强大的后台支撑系统，“就像打仗一样，不管前线是情报兵还是侦查兵或是空军，都需要有一个强大的后台系统支撑它。”

2009年苏宁开启了互联网转型的道路，至今是第十个年头，“一般的转型大概三年可以完成，但这次转型大概经历七、八年的时间。”孟祥胜看来，苏宁永远不可能满足现状，“互联网十年转型当中没有看到决胜的成果。”前面几年变革之中给孟祥胜的体会是，一年调一次，最多一年调两次，只要有不适应，就要调。而走入第29个年头的苏宁，已经在开始考虑未来第四个十年的发展。

2014年，苏宁提出，从经营组织建设方面逻辑出发，进行事业部公司化和小团队作战。如今，这一模式已经基本成型。

在管理与创新方面，新的阶段，苏宁的创新更加分散，在互联网创新基础上又提出了“微创新”，针对更基层的员工，将创新发展的职责不断下沉，抵达到事业部和小团队。苏宁的管理层所做的，是给各个体系更加明确的创新方向，明晰创新的目标。

张近东常会就组织、人才和文化的问题与他聊天，“举个例子，目前的内部和外部的情况下，如何优化和整合庞大的人才队伍，让他们更加专业，”孟祥胜说，这些问题年年都谈，已经变成了常态。

尽管同样在互联网江湖中进击，但来自苏宁的孟祥胜，与一些互联网企业高管钟意讨论未来、创新、估值这些热门词汇不同，在谈话间，他基本不脱离现有业务本身。